Estratégias de logística para entrar em novos mercados Apresentação do PowerPoint com slides.
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Estratégia de Diversificação - Apresentação do PowerPoint PPT.
Estratégia de Diversificação. ESBOÇO. Introdução: As questões básicas A tendência ao longo do tempo Motivos para a diversificação - Crescimento e disseminação de riscos - Diversificação e valor para os acionistas: os três testes essenciais da Porter. Vantagem competitiva da diversificação.
Pesquisas relacionadas a Diversification Strategy.
Slideshow de PowerPoint sobre "Estratégia de Diversificação" - jana.
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Introdução: os problemas básicos.
Motivos para a diversificação.
- Crescimento e disseminação do risco.
- Diversificação e valor para os acionistas: três testes essenciais da Porter.
Vantagem competitiva da diversificação.
Diversificação e desempenho: evidência empírica.
Relacionamento na diversificação.
Defina a estratégia corporativa, descreva algumas das razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e descrevem diferentes tipos de diversificação corporativa e avaliam as vantagens e desvantagens associadas a cada uma.
Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas, ao mesmo tempo que descreve por que as sinergias são tão difíceis de alcançar.
Explore a relação complexa entre diversificação e desempenho firme.
Em particular, explore a influência dos gerentes e do pensamento gerencial na relação entre diversificação e desempenho.
Definição de Estratégia Corporativa.
Responda a pergunta: "Qual é a escala e o escopo adequados da empresa?"
Influencia quanto grande e como as empresas serão diversificadas.
Estratégias corporativas bem-sucedidas não são apenas o produto de uma definição bem-sucedida.
Também o resultado de capacidades ou competências organizacionais que permitem às empresas explorar economias / sinergias potenciais que grande porte ou diversidade podem oferecer.
Para utilizar mais recursos e recursos existentes.
Para escapar de ambientes industriais indesejáveis ou pouco atraentes.
Para fazer uso dos fluxos de caixa excedentes.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Estratégia de adicionar linhas de produto / serviço relacionadas ou similares ao negócio principal existente, seja através da aquisição de concorrentes ou através do desenvolvimento interno de novos produtos / serviços.
Diversificação horizontal ou relacionada.
Oportunidades para alcançar economias de escala e escopo.
Oportunidades para ampliar ofertas de produtos ou expandir para novas áreas geográficas.
Desvantagens da diversificação relacionada.
Complexidade e dificuldade de coordenar negócios diferentes, mas relacionados.
Conglomerado ou diversificação não relacionada.
As empresas perseguem esta estratégia por vários motivos:
Continue a crescer depois que um negócio principal amadureceu ou tenha começado a declinar.
Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas e fluxos de caixa.
Gerentes muitas vezes faltam conhecimentos ou conhecimentos sobre os negócios de suas empresas.
As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas:
A indústria deve ser inserida mais atrativa do que o negócio existente da empresa?
A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva dentro da indústria para ser inserida? (ou seja, quais são as sinergias entre o core business eo novo negócio?)
O objetivo da diversificação deve ser criar valor ou riqueza em excesso do que as empresas gostariam sem diversificação.
Sinergia: o valor da empresa combinada após a aquisição deve ser maior que o valor das duas empresas antes da aquisição.
Explorando economias de escala.
Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Explorando economias de escopo.
Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes.
Muitos ativos em empresas adquiridas são subvalorizados - os gerentes procuram explorar essas oportunidades e melhorar suas operações e agregar valor aos seus negócios.
A sinergia na diversificação deriva de dois principais tipos de relacionamentos:
Relacionamento operacional - sinergias do compartilhamento de recursos em empresas (instalações comuns de distribuição, marcas, R e D conjuntos)
Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas da capacidade de aplicar capacidades de gerenciamento comuns a diferentes empresas.
Problema de relação operacional: - os benefícios em termos de economia de alcance podem ser atenuados pelos custos administrativos envolvidos em sua exploração.
Pobre compreensão de como as atividades de diversificação "caberão" ou serão coordenadas com as empresas existentes.
O processo de aquisição está repleto de riscos.
Os gerentes podem deixar de realizar uma análise estratégica adequada do candidato de aquisição.
Muitas vezes, tentará concluir o negócio rapidamente antes que outros potenciais compradores comecem uma guerra de licitação.
Os gerentes freqüentemente se concentrarão nas características atraentes de um candidato, ao mesmo tempo em que dão menos atenção às características negativas.
Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes ainda devem integrar o novo negócio no portfólio existente de empresas da empresa.
Diferenças nas culturas organizacionais.
O novo negócio deve ser uma operação autônoma ou deve ser incorporado a uma das empresas existentes?
Problemas associados ao desenvolvimento interno de novos negócios.
A maioria dos problemas devido ao tempo considerável e ao investimento necessário para lançar novos negócios.
Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10 anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e lucro líquido.
70,2 63,5 53,7 53,9 39,9 37,0.
29,8 36,5 46,3 46,1 60,1 63,0.
Porcentagem de empresas especializadas (negócio único, verticalmente integrado e dominante)
Porcentagem de empresas diversificadas (negócios relacionados e negócios não relacionados)
MAS desde o final da década de 1970, a diversificação diminuiu.
1949 1954 1959 1964 1969 1974.
Qual é a relação entre diversificação e desempenho da empresa?
Acadêmicos, consultores e comunidade financeira têm pouca visão de diversificação.
Alguns estudos sugerem que a diversificação além de um core business leva a um menor desempenho.
As tendências de diversificação têm sido impulsionadas pelas crenças e não pela evidência: - a diversificação dos anos 60 e 70 que se acredita ser lucrativa; A diversificação dos anos 80 e 90 é vista como uma destruição de valor.
Evidências empíricas inconclusivas - não há resultados consistentes sobre o impacto da diversificação sobre a rentabilidade, ou sobre a diversificação relacionada ou não relacionada.
Algumas evidências de que altos níveis de diversificação prejudicam a lucratividade.
em média, destrua share-
valor do titular para adquirentes.
retornos positivos dos acionistas.
retorno sobre o patrimônio líquido (%)
índice de diversidade do produto.
A exposição resume os achados de estudo que procuraram determinar quanto vários fatores, incluindo a atratividade da indústria, a estratégia de negócios e a estratégia corporativa, contribuem para o desempenho.
Os resultados sugerem que a indústria e a estratégia de negócios em conjunto explicam mais de 99% da variação do desempenho da unidade de negócios.
A estratégia corporativa não tem efeito aparente sobre o desempenho!
Estudos adicionais concluem que a estratégia corporativa raramente contribui significativamente para o valor para os acionistas.
Um estudo recente é mostrado na exposição abaixo:
A categorização das empresas nos 4 grupos de diversificação e desempenho é notavelmente equilibrada.
As empresas de alto desempenho são tão propensas a serem mais diversificadas, pois devem ser menos diversificadas.
As empresas de baixo desempenho são tão propensas a serem menos diversificadas, pois devem ser mais diversificadas.
Embora a diversificação tenha sido desastrosa para muitas empresas, as empresas diversificadas também podem ser bem-sucedidas.
Os estudos não encontraram diferenças óbvias entre empresas diversificadas de alto e baixo desempenho ao longo de várias dimensões estratégicas importantes.
CRESCIMENTO - O desejo de escapar das indústrias estagnadas ou declinantes tem sido um dos motivos mais poderosos para a diversificação (tabaco, petróleo, defesa).
- Mas, o crescimento satisfaz a gestão e não os objetivos do acionista.
- Estratégias de crescimento (especialmente por aquisição), tendem a.
destrua o valor para o acionista.
RISCO - A diversificação reduz a variação dos fluxos de lucro.
SPREADING - Mas, normalmente, não cria valor para os acionistas, uma vez que os acionistas podem manter carteiras diversificadas.
- O modelo de preços de ativos corporativos mostra que a diversificação diminui o risco não sistemático, não o risco sistemático.
LUCRO - Para diversificação para criar valor para o acionista, o ato.
de trazer negócios diferentes sob o proprietário comum -
O navio deve de alguma forma aumentar sua rentabilidade.
Se a diversificação for para criar valor para o acionista, deve atender a três testes:
1. O Teste de Atratividade: a diversificação deve ser direcionada para indústrias reais ou potencialmente atraentes.
2. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros.
3. O teste Better-Off: quer a nova unidade deve ganhar vantagem competitiva de seu link com a corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve estar presente)
Determinando o portfólio de negócios da empresa - diversificação, aquisição, desinvestimento.
Alocando recursos entre os diferentes negócios.
Estratégia de formulação para os diferentes negócios.
Controlando o desempenho do negócio.
Coordenando as empresas e criando coesão geral e direção para a empresa.
Restrições na descentralização. Poucas empresas diversificadas conseguem uma divisão clara da tomada de decisões entre os níveis corporativo e divisional. O diálogo e o conflito em curso existem entre gerentes corporativos e divisões sobre questões estratégicas e operacionais.
Padronização da gestão divisional. Apesar do potencial de divisões diferenciar estratégias, estruturas e estilos - os sistemas corporativos podem impor uniformidade.
Gerenciando inter-relações divisórias. O gerenciamento de relações entre divisões requer estruturas mais complexas, por exemplo, estruturas matriciais onde a estrutura funcional e / ou geográfica é imposta sobre uma estrutura de produto / mercado.
Estratégias de diversificação bem-sucedidas resultam da capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e competências na GESTÃO da diversificação.
Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de modelos mentais:
Deve ter compreensões bem desenvolvidas da diversidade e da relação de suas empresas que definem suas empresas.
O entendimento de como os negócios da empresa estão relacionados é importante por 2 razões:
Eles irão influenciar a forma como os gerentes descrevem suas organizações para partes interessadas importantes.
Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem como seus negócios estão relacionados um ao outro.
Como coordenar as atividades das empresas para conseguir sinergias.
Como alocar recursos para os vários negócios em uma empresa diversificada.
Se várias atividades funcionais, como engenharia, finanças e contabilidade, marketing e vendas, produção e pesquisa e desenvolvimento, devem ser centralizadas na sede corporativa ou descentralizadas e operadas pelos gerentes da SBU.
Como compensar e recompensar os gerentes das unidades de negócios para que suas metas e objetivos estejam melhor alinhados com os da organização.
Os gerentes aprendem de um teste e erro.
Eles avaliam o sucesso das decisões estratégicas passadas.
Essas crenças adquiridas tornam-se incorporadas nos procedimentos operacionais de rotina de uma organização.
Normalmente difícil para os rivais imitarem.
As empresas com equipes de gestão que tenham mais experiência na gestão da diversificação terão maior desempenho do que as empresas que não possuem essa experiência.
A evidência sugere que o desempenho do mercado de ações da empresa está diretamente relacionado à experiência de diversificação (veja a exibição no slide a seguir).
O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem.
A coordenação necessária para explorar economias de escala e escopo não é sem custo.
O tamanho cria desafios e dificuldades adicionais, incluindo problemas de comunicação e coordenação.
O fator crítico na determinação do sucesso é o nível de experiência em gerenciamento na formulação e implementação da estratégia corporativa.
Mais difícil para empresas diversificadas.
Os gerentes de grandes empresas diversificadas possuem uma variedade de modelos mentais bem desenvolvidos que lhes fornecem entendimentos poderosos sobre como gerenciar suas empresas.
Solução e Resposta de Caso de Estratégia de Diversificação de Microsofts.
Em novembro de 2005, a Microsoft lançou o Xbox 360, o último console de jogos. Foi um evento extraordinário, não porque líderes empresariais e jornalistas fascinantes rodeando o evento, a atmosfera de festa, o mergulho super legal do deserto de Mojave, ou os gigantes da tecnologia, os deslumbrantes consoles gráficos em torno da sala de conferências. Em vez disso, o ar foi preenchido com uma mistura de medo e entusiasmo sobre a viabilidade da nova estratégia para superar a sociedade Windows PC. Todos na sala perguntaram se a empresa poderia recuperar a sua glória passada entrando em novos territórios. Quais são as oportunidades e os desafios que se perguntam, é esperado da empresa nos mercados em que eles têm o benefício exclusivo? Que estratégias específicas deveriam ter para explorar as oportunidades e enfrentar os desafios? Qual é a melhor Microsoft poderia executar sua estratégia de diversificação?
Fonte: Universidade de Hong Kong.
Data de lançamento: 9 de novembro de 2006. Prod #: HKU617-PDF-ENG.
Diversificação da Microsoft.
David Park.
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Transcrição da Diversificação da Microsoft.
A Balmer acredita que isso ajudará sua empresa a expandir a enorme base de usuários de 1,3 bilhões de clientes do Windows em todo o mundo.
O seu mais novo Tablet & quot; Surface & quot; está programado para ser lançado em 26 de outubro. Como isso se relaciona com o Capítulo 7? Exemplos Apple entrando no negócio de telefonia móvel com o iPhone.
A entrada da Nestlé no negócio de alimentos para animais de estimação com a compra de Ralston. A Microsoft está expandindo usando Diversificação Relacionada para se mudar para novas linhas de negócios que eles esperam usar para atrair mais clientes potenciais. Citações money. cnn / 2012/10/10 / technology / microsoft-gadgets / index. html.
Richard, Daft L. Management. 9º ed. N. p .: Cengage Learning, 2010. Imprimir.
money. cnn / 2012/06/18 / technology / microsoft-windows-tablet / index. htm? iid = EL O tablet possui muitas das especificações padrão do tablet agora, incluindo uma tela sensível ao toque de alta definição de 10,6 polegadas e frente e traseira. câmeras, que se encaixam em um quadro de 9,3 milímetros e 1,5 libra.
O Tablet executará o Windows 8 e é o primeiro PC comercial que a Microsoft projetou e vendeu diretamente.
A versão completa do Windows 8 estará disponível três meses depois em versões de 64 e 128 GB. A Microsoft planeja definir seu ponto de preço na mesma zona que os ultrabooks, que normalmente funcionam em torno de US $ 1.000. Microsoft Surface.
Tipos de diversificação relacionada à diversificação - Movendo-se para um novo negócio que está relacionado às atividades comerciais existentes da empresa.
Diversificação não relacionada - expandindo para uma linha de negócios totalmente nova.
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